扒开酒店会员制的七道伤疤
一夜之间，会员好像不香了。很多会员制企业增长乏力，用户们对会员身份也表示“可有可无”。
以高度依赖会员的酒店业为例，几乎所有品牌二季度RevPAR（可出租房平均收入）同比都下跌，相反，携程二季度住宿预订营收同比上升20%，公司净利润暴涨507%。
会员制零售巨头Costco2024财年第三季度财报显示，商品营收和会员营收双双低于预期。各季度营收不达预期时，Costco给出的说法也有几分相似，一会儿说会员对高利润产品需求下降所致；一会儿非必需品呈现疲软趋势...
理性消费时代来了。
国内会员制经济早期猥琐发育，后来飞上过风口，享受过时代红利。在理性消费时代，又错在何处，罪在哪里？
01
价值丢失
不是会员买不起，而是平台更具性价比！
会员付费意愿正在逐步降低，忠诚会员也在慢慢流失，最大诱因就是会员价值的丢失。
经历多年的发展，会员制企业，动辄千万级上亿的会员数量，会员从早期的VIP，变成了单纯的入场门票。价值丢失使会员与普通客户的边界越来越模糊。
会员原有的价值感去哪儿？平台经济正在威胁会员经济。
一种是被动因素所致，移动互联网发展至今，平台在流量、工具、品类等方面已经积攒了足够的优势。信息已经足够透明，不存在信息差。
打开酒店集团的APP和携程比个价，平台的性价比接近很多酒店的金卡会员，同时在算法等技术手段的加持下，平台随时整出个平台福利直接PK酒店会员，而且千人千面做的更好。
另一种则是主动缴械，贪恋平台的流量诱惑，很多会员制企业和平台做起了会员共享、会员互通。
打开支付宝会员，从生活到出行，从出行到酒店，很多都能直通金卡会员，省去了好几笔会员费，用户高高兴兴的捞到了实惠。
当然，并不是要鼓励会员做得封闭和保守，而且要分清底层的流量逻辑。
会员是品牌私域流量，平台是公域流量，公域原本的用户基数更大，对私域存在虹吸效应，用户的价值感和心智最后会固化在公域；
换个对象，如果是私域对私域，逻辑就顺了。
还有一种是自己玩死自己的。
2023年底，盒马尝试“线下专享价”的折扣化改革举措。然而，线下专享价无法与X会员折扣同时享受，个别商品的“线下专享价”反而比X会员价更低廉，广大会员强烈不满。
更离谱的是，去年12月，盒马表示因业务调整暂停新开通或续费盒马X会员，广大会员再次强烈不满。2024年4月，盒马再度宣布恢复X会员制，同时也取消了“线下专享价”，重新实行线上线下商品价格统一。
可惜，被伤害的会员可能再也回不来了。
02
效率丢失
会员制的本质是一个效率机制，用高效、成本集中的方式运营核心用户的产品和营销模式。
在很多用户的印象中，会员卡大概率是在到店场景办理，无论是消除付费障碍，会员权益的初认知，以及核心人群的筛选，都在此一举多得。
然而，场景效率正在逐步丢失。
某头部酒店集团在几千家店时，一年就能卖出几百万张付费会员卡；现在超过一万家酒店，仍然还是几百万的售卡量，而自家线上售卡的比例又少的可怜。
由于慕强的心态，企业可能会盲从市场上的新渠道新趋势，忽略了自身的场景效率的提升。
如果场景效率逐步弱于网络效率，用户自然也流向了平台。
会员制企业请回顾一下，有多少年没有对会员做过集中资源的投入了？
市场正在加速“变脸”，掌握流量的平台时常变出些新花样，会员制企业的产研资源、营销资源也随之蠢蠢欲动，有些成功的尝试，但更多的是“病急乱投医”，本该集中的资源着实被打乱了，资源效率也丢失了。
场景效率和资源效率被双杀的情况下，会员制企业该如何自救？
回归初心，让场景效率和资源效率回来。
平台再强，他们还是缺乏线下场景，缺乏会员体验的完整链路，这正是线下会员制企业的优势。
比如，优衣库作为一个快时尚的零售企业，面对SHEIN等同类电商，偏偏执着于门店，扫码购的无缝体验，线上门店优惠券和新品预购，引流到线下提货。
03
会员马太效应
马太效应（Matthew Effect）指的是资源、权力或机会向强者聚集，导致强者愈强、弱者愈弱的现象。
几乎所有的会员体系都呈现两级分化，高价值的头部会员越来越忠诚，基数很大的长尾会员都是“一单客”没有成长动力。
因此，在很多会员权益、会员积分的运营中，企业往往只聚焦高频消费的会员，忽略数量更多的“弱者”。
有数据显示在积分兑换和会员权益中，星巴克会员的10%的头部会员享受了70%的福利，很多酒店集团也类似。
以上现象非常符合我们的正常逻辑，但是惯性思维未必都对。
基数更大的长尾用户就应该被“边缘化”吗？
企业是否需要更多的投入将他们召回或激活？
头部用户也是从长尾用户中成长起来的，没有绿叶还有果实吗？
植物开花结果需要充足的阳光、肥料、水，而植物长叶子只需要少量养分；会员生态亦是如此。
例如，长尾会员也有积分，积分也是会员资产，会员资产的再投资或许会有新的萌芽。
04
权益守恒悖论
会员制无论在等级制度还是权益规则方面，存在一种悖论。
一方面，说好的等级和权益不能轻易变动，用户正在辛辛苦苦练级，突然规则变了，用户瞬间不陪你玩了。
有时一个小变动，就会让用户感到“背刺”。近期，某酒店集团将会员的个别权益做了形式上的调整，还没来得及解释，用户就一百个不乐意。客诉事小，骂街事大。
另一方面，一成不变的会员权益，用户早已审美疲劳，他们希望获得更多更好的权益。
一切都变化地太快了，企业不知道哪一些消费习惯会保留下来，而哪一些会被抛弃。
这种既要不变又要变的矛盾，形成了权益守恒悖论。
众多会员制企业，会员体系已经运营了好多年，在此悖论的影响下，也已摸到了天花板。
银卡、金卡、铂金卡，再来个钻石卡？会员运营又不能学游戏运营，先开个60级，再开个80级；先开第一赛季，再开第二赛季。
今年的双11赛季已经如火如荼的开启，在飞猪、抖音等平台，各航司的特价机票预售券秒售罄，说明“流量溢出”。
反观，各航司的APP里，一片静悄悄，并没有同类产品。该变的时候不变，预售特价固化为会员专享的长期权益，不好吗？何必去凑平台大促的热闹。
用户要的“不变”，归根结底是“会员专属”不要变。
05
邯郸学步
邯郸学步的典故比喻生搬硬套地模仿别人，不但没有学到别人的长处，反而把自己原有的技能也丢掉了。
会员体系设计中，企业常常模仿成功的模式，例如Costco会员、星巴克Rewards等经典案例。
然而，盲目模仿而忽视自身的商业基因，有时候适得其反。尤其在一些垂直行业，不能说一模一样吧，只能说千篇一律。今天谁上了个新权益新规则，明天友商便会马上跟进。
具体现象有哪些？
首先是品牌定位的错位，如果奢侈品牌模仿折扣型会员制，这样的错误很容易识别。
另一种可能是成长的烦恼，国内酒店集团大多从经济型酒店起家，但目前强大的会员体系并未对其高端品牌系列产生作用，问题还是在定位上，“一套体系，不同体验”或许是会员想要的。
还有的不顾自身需求基因的不同，就学人家也做个会员积分体系，积分首先要累积的快，只适合高频消费或高客单的业态，比如咖啡、银行、酒店、航空等。
学的不好，导致沉睡积分一大堆，同时留给财务一堆积分负债。
Costco的会员店模式也轻易不要学。
家乐福曾在中国也推出了类似Costco的会员制超市，但并没有准备好匹配会员制的强大供应链和商品筛选能力，没有了会员的价值基因，它就是个普通商超，最终仓促结束。
06
盲人摸象
会员感知一定是局部的，片面的。
其实很多企业为了运营好会员，费了不少心力和财力做会员权益，可是用户们并不感冒，实属现代版盲人摸象。
什么原因导致大多数会员体系不能被看清全貌呢？
信息过载
企业设计会员体系时，往往提供多种权益，如折扣、专属服务、积分兑换、优先购买等。
然而，当会员权益过多或过于复杂时，用户很难一次性消化和记住所有内容。
而用户只关注直接利益，所以才会是“有了积分才知积分有用”，曾经有用的会员手册现在成了糟粕，现在用户需要渐进式的会员认知。
新会员也必然缺乏全面了解，刚注册的会员往往只关注眼前可用的权益，忽视其他福利。看看游戏的“新手村”怎么设计的，可能会有些启发。
只有使用频率高的权益才会被记住
亚马逊Prime和京东Plus最被记住的是会员价和免邮费，酒店会员被记住的是会员折扣和免费早餐，会员心智来自高频高价值权益。
但当用户未能体验或使用这部分高价值的会员权益时，他们可能会低估会员的整体价值，认为付费会员体系“没有实际帮助”或“性价比不高”。
这时候，精准的算法和个性化权益排序或许有用。
场景限定的权益，导致权益感知不连贯。
万豪、雅高等酒店集团经常推出限定条件住几送一的会员优惠，酒店由于动态收益的特性，会员优惠局限在特定时间和地区。
导致会员在不同场景下体验权益时，无法将这些体验串联成一个完整的感知体系。只有去除了限制条件，用户才会认可这是会员权益，否则它只是一个活动而已。
07
资本家视角
换言之，要敬畏会员。
零售会员店、酒店集团开始有意打击会员“灰产”：代购、代订。
自2023年下半年以来，Costco严打愈演愈烈，今年上半年美国、加拿大等地社交媒体频繁出现，使用家人会员卡被Costco驱赶事件。
同时，在国内，不交会员费，百万人直播逛山姆，山寨直播间拿着一张会员卡，做起了会员直销的分销。消费者甚至用高于店内的价格买了某些单品。
企业将会员看作自己的流量资产、数据资产，从企业利益出发没错，但这是资本家视角。
看似保护现有会员的价值，实际可能对会员合理需求产生误伤，还会挑动潜在会员的对立情绪。
站在企业视角，这是灰产，会员价值会被稀释。用户反问到：到底谁稀释了我的价值？
用敬畏之心看问题，灰产往往是因潜在需求而生，这部分生意是品牌覆盖不到、本无法拿到的增量。企业为何无法触达这些用户？
没了小黄牛，还有大平台，都是品牌官方在向平台输出价值，会员价值早就被品牌自己稀释了。
市场这个大生态，自然会长出新物种新渠道，及时的反应，如何让会员卡共享变成会员分享呢？新渠道的机会，是等不到资本家亲自来下场的。
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