2000年，公司实施“大业主、大项目和大市场”经营战略，提出全员营销做市场，不断加大市场开拓力度，经营质量明显提高，规模优势日趋突出。制定中建一局五公司年薪制试行办法，以年度为周期考核公司下属生产经营单位的生产经营成果，并确定经营者年度工资收入的工资制度。出台管理人员岗薪制试行办法，淡化工资级别，企业管理人员和专业技术人员实施以岗薪制为主体的基本工资制度，实施以岗定薪、岗变薪变、考核取酬，使岗薪标准向企业高级管理岗位、关键技术岗位和人才稀缺岗位倾斜。
2001年，率先实行项目目标责任制管理，实行标价分离、量价分离，取消利润承包分成制，实行工程项目目标责任制，同步出台14个接口性细则文件。坚持“扶上马、送一程、给政策、给市场”原则，从资产、债权债务、人员、市场4个方面对专业分公司进行了改制。按照公司生产经营规模的需要，强化了人员分流与安置工作，明确了待岗、退休和内部退养相关要求。
2002年10月，出台公司领导班子成员经济与管理责任目标考核奖惩试行办法，明确领导班子成员年度工作的经济责任目标和管理责任目标，加强对领导班子成员的约束和激励。建立“过程精品、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量保证体系和“目标管理、精品策划、过程监控、阶段考核、持续改进”的创优机制，使得工程一次交验合格率100%，优良率100%，顾客满意度评价90%以上。2002年10月，荣获“全国工程建设质量管理优秀企业”称号。
2003年，坚持“法人管项目”的原则，创新性地成立“市场营销评判委员会”“材料公开招标委员会”和“劳务公开招标委员会”，建立完善物资、劳务招标制度，降低生产成本。3月，承建全国海关信息中心备份中心项目。工程建筑面积44620平方米，高61.75米。该工程采用智能化设施，进口设备精装修，业主对工程建设给予了很高希望。公司承诺施工质量一次合格率100%，确保北京市优质工程，争创国家鲁班奖。施工中，公司秉承诚实守信的原则，精心策划，有序组织，强化进度、质量、成本和安全生产控制，积极推广应用新技术、新工艺、新材料，出色地完成了各项目标。于2004年8月20日竣工，总工期540天。项目获得2004年度中建总公司QC成果一等奖和全国工程建设优秀QC小组荣誉称号，并成功荣获“北京市建筑业新技术应用示范工程”，中建杯、总公司十佳质量工程、北京市建筑长城杯金奖，获得建筑业最高奖——鲁班奖。
2003年4月20日，公司接到上级紧急通知，要求立即调派施工管理人员和外协队伍奔赴北京胸外科医院扩建现场，承建三栋二层轻钢结构板房、面积1300平方米的办公楼。公司第一时间组织30余名精干的管理人员和300余名外协队伍进驻现场。大家吃在工地、住在工地，保证了24小时的不间断施工。经过三昼夜的紧张奋战，按期圆满完成这项特殊的政治任务。1300平方米的办公楼圆满完成，实现了通水、通电，外围的硬化道路也及时投入使用，并确保了工程质量。
2004年，公司深入研究企业发展中出现的新问题，探索市场竞争日趋严峻形势下的应对措施，确立“稳健营销、集约管理、强化执行、严格考评”的工作指导思想，完善内部管理制度建设，建立各级管理人员的业绩考核机制和配套的可操作性办法，努力推进公司可持续发展的新格局。
2005年，引入风险抵押金制度，出台了项目风险责任制抵押金管理和公司总部部门风险责任抵押金管理办法等多个系列配套文件。3月，着眼于企业未来的长远发展，出台五公司青年知识分子激励办法（试行），进一步夯实公司可持续发展的人才基础，优化青年知识分子的成长环境。9月，推行项目经理竞聘上岗，使项目经理能提前参与工程项目承接的前期活动，全过程了解工程项目前期各项条件的论证策划，综合评判工程项目的经济、技术、现场和合约条件，充分发挥项目团队的能力、主动性，完成公司下达的各项经济技术目标，实现合同承诺。2005年，公司增项地基与基础工程专业承包一级资质。
△ 2001年建设北京香山艺墅
△ 2001年建设北京东黎广场项目
△ 2002年建设北京生命科学研究所实验及办公大楼
△ 2003年建设中国人大仁达科教中心
△ 2003年建设全国海关信息中心备份中心
△ 2003年建设中国地质大学综合办公楼
△ 2003年建设通用技术大厦项目
△ 2003年建设南京同仁医院
△ 2004年建设北京星河湾小区工程
△ 2005年建设清华科技园科建大厦
△ 2005年建设中直机关马连道经济适用房住宅小区
△ 2005年建设北京建外SOHO七期17#楼、18#楼
△ 2005年建设北京朝外SOHO
编 辑：李一蕾
审 核：杨亚凯 高增亮
素材来源：公司企业文化部
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