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各位同学好，今天我们来继续做科普。今天讲的内容叫做协调的含义、本质、误区。
我们很多朋友从各个自媒体各个频道跟我来信，他们总想学习急功近利的东西。但是管理的基本功，实际上是减少你失败率的。我管东西总体比较稳，人生麻烦比较少，到了我这个财富层次，大家看我这个学术大楼，这在上海宝山区，一般而言，麻烦事情很多的，但是我没有。
为什么呢？因为我的管理基本功比较扎实。假定你学一些促销方法策划方法，临时地获得一点成功，管理基本功不够扎实，常常会把你带到坑里面去。你的人生总体上是靠运气的，管理的基本功不能导致你成功，但是可以减少你的失败。
我们科普是跟课堂教学效果有很大的差异，因为各个自媒体平台都喜欢短课，如果你想学基础管理又想时间花的少一点，我推荐一本书，这本书叫《社会稳定-领导者管理心理学深层解读》，它在这本书里头有一章专门讲管理的基础理论，是在第三章，109页到142页——就是有33页讲基础原理。
当然它是从我的哲学视角来讲，大家注意看这本书的出版社，就知道这本书的严肃性。你在看第三章管理学原理的时候，看这33页也会有很大的收获。
但是你想把这管理学原理进一步学深，那就要看另外一本，叫《和谐管理本质、原理、方法》。实际上它是讲一本管理原理的书。这本书在这里就演化为202页的内容，当然这也是我写的。
这两本书都是我写的。我以前是当大学老师，后面去办企业，办的很成功，老了现在又回归学术找点事情干。我觉得搞搞学术，还是蛮好的。
如果你要更深刻的理解，看书都是浅的，那要课堂学习。书本上学来的东西跟课堂的学习效果差异是非常大的。
今天讲协调的含义、本质、误区。协调是非常不好理解的东西，协调在《社会稳定-领导者管理心理学深层解读》这本书里头137页，这本书在学习强guo上也有推荐。
什么叫做协调呢？就是任何一个组织的资源永远是有限的，在有限资源的情况下，各部门都要抢夺资源，就有矛盾，矛盾就迫使领导出面进行协调。你这个管理工作协调的功夫非常重要，你不会协调，那就会搞得乱七八糟。
协调的目的是干什么？协调的目的一定要记清楚，是为了优化资源配置。任何一个违反这个目标的协调，本质上都不是协调，是在干别的事。虽然别的事不能说不可以干，但他不是协调。
协调有两种，一种叫做强制协调，一种叫自愿协调。在实际工作中，你既要大量地使用强制协调，又要发展自愿协调。
什么叫做强制协调呢？我摆出领导的权威，这个钱就先付这个部门的，这个物资先给这个部门用，人力调配就这样……，这就是强制协调。强制协调依赖于领导的权力，也依赖于领导的威信。威信和权力是两件事，在强制协调的时候要特别注意。
第一个就是一定不能目的异化，要搞清楚协调的本质是资源优化配置。很多人协调搞成什么呢？不知不觉的以减少矛盾、减少我的工作量、减少我的心理压力为目标。因为大家有矛盾的时候，作为领导者也是有心理压力。
比如现在要提拔一个领导或者提拔一个教授，候选人有10个，名额就一个，这就存在着协调的问题。你到底提谁啊？那么有的领导为了减少自己的心理压力，他就目标异化。什么叫目标异化？跑题了！本来协调的目标要选出能力最强的人，但谁是能力最强的？张三是能力最强的，我提拔他，李四王二麻子一定会说领导看走了眼，你说他能力强，人家背后说他能力不强。
有的领导怎么办呢？为了避免大家磨牙避免扯皮，避免自己的心理压力，也就是为了给自己省事，干脆搞点硬指标。
比如说我们这次提拔副局长，主要考虑三个因素：第一个因素他是不是组织成员，第二个因素学历高低，第三个因素在本局工作时间的长短。你们发现这3个因素的特点是什么？就是板上钉钉，可以避免磨牙避免扯皮。但这样选出来的人能力是不是最好的呢？那可就大大的成问题。这样的一种强制协调这就叫目的异化，跑题了，不是真正的组织目标。
第二个是强制协调一定要有全局观。我们的资源优化配置不是为了局部优化，而是全局优化。
第三要有强烈的主次观，抓主放次。因为协调的时候，你不可能面面俱到。比如资金有限撒胡椒面，这是最糟糕的一种做法。
我们能不能在工作中一直依靠强制协调呢？不行！如果凡事你依靠强制协调，你这个领导很忙的，你这个组织是没办法管大的。稍微大一点，你就弄得个头昏眼花，所以一定要发展自愿协调。
还有人说：怎么搞自愿协调？第一要搞好组织文化建设，也就是说系统的思想工作，第二可以以选“好”的方式，选举扯皮大王。
比如我这个局里或者我这个公司一共有10个部门、10个中层干部，那么这10个中层干部我们可以互相选举。选什么呢，选扯皮大王。有人说这样推行下去难度很高啊，大家不肯投票。那你就以选好的方式选扯皮大王。
什么叫选好的方式？选扯皮大王就是把这10个人找来，或者10个人找来或者10个总监找来：年底了我们要选先进-单项先进，就是专门选那种有全局观勇于跟兄弟部门打配合、扯皮少不扯皮的人，不过我们每个人选5票，选5个人。那么这个大家就容易选了，因为选好的嘛。关键就是选票一定要多，每人投5票。每人一投5票，必然票数有高低，谁得票最少，谁就是扯皮大王。
如果每人选一票呢？那麻烦了，得0票的人有五六个，你又搞不清谁是扯皮大王。每人选5票，必然有人得票最少，极少情况下会碰到并列，那就是并列扯皮大王。
以选好的方式选举扯皮大王，这是我经常用的办法，效果非常的好，可以明显的减少扯皮。但直接选扯皮大王，是蛮难干下去的。
比如轮流当领导活动，让他们当一天见习总经理。你到这里来看看，看到这里处理的问题全都是难题，因为好处理的不汇报，全都是互相矛盾的。听听这边往东走有道理，听听那边往西走也有理啊，关键你怎么裁决？所以大家就会理解领导的痛苦，少扯皮。
还有让中层干部以上级领导的口吻给自己写两封信，一封信以上级领导的口吻猛烈地批评他：你是一个扯皮大王。另一封信以领导的口吻表扬自己：你是一个勇担责任，有全局观的人。实际上写那封表扬信，那是安慰，是一个技巧，主要是让他以自己领导的口吻写一封批评自己的信，这才是关键。让他自我反省，自我提高。
当然还有一个重要的方法，就是各个部门的利益一致化。管过企业的人大家都知道，在销售旺季的时候和销售淡季的时候，各个部门都会互相推责任，互相骂娘。
比如销售旺季的时候，产品供不应求，销售部就骂生产部：怎么搞的，我们好不容易搞到单子，你们供不上货，太混蛋了！生产部立刻就骂供应部：怎么搞的，你们什么什么关键材料怎么就供应不上来。供应部立刻转身就骂销售部：怎么搞的，你们对销售额的估计咋就这么不准呢。
大家说的都有道理，又都没道理，因为销售额是不可能估得特别准的。经常开会的时候就吵成一团。当然生产部还可以插一杠，大骂技术部你怎么出图纸，你们随便增加一条线我们得忙三天。
当然了，各个部门还可以骂人力资源部：你们给我配的是什么人？反正大家都是有理由的。
那你们想想：为什么生产部、销售部、市场部、供应部还有技术部经常吵成一锅粥？是因为他们的利益没有一致化，或者一致化的程度不够高。
我有非常复杂的利益一致化的方法，我年轻的时候写了一个学术论文叫模拟利润制，发表在企业管理杂志上，那个就不适合于做科普讲了，只能课堂上讲，非常复杂，有利益一致化方法。
比方说生产部的总监，他的工资奖金当中有一部分也是销售额提成，你们就会发现，他跟销售部的协调性就会明显增加。采购部总监的奖金当中，有一部分也是整个公司的销售额提成，你会发现他和销售生产的协调性就会明显的增加。
当然了这是一种简易的一致化方法，还有更高级的一致化方法。总之通过这些办法可以加强协调性。
鞠强教授简介
鞠强教授，自筹巨资科研，管理心理学家、心身问题干预专家。
北理本科复旦硕士，早年武汉大学、北京理工大学、上海财经大学、河北医科大学附属二医院特聘教授、兼职或客座教授，曾管理咨询扭亏54家企业，学术实战俱行，善投资和自办企业。
专著12本，十一本复旦大学出版社出版，一本《社会稳定-领导者管理心理学深层解读》，鞠门学术体系创始人。
