相信大家对于CCL的“70-20-10法则”都已经不陌生，也都知道从经历中学习对成长与发展至关重要，所以要多寻求挑战性的经历，反思总结经验教训，从中学习，从而得到不断提升。
虽然理论听起来简单明了，但要真正实践起来，又谈何容易？毕竟，挑战带来的压力和挫败感常常让人望而生畏。
因此，支持变得难能可贵。此前在《经历或许残酷，却是一位良师》这篇文章中，我们介绍了组织可以如何帮助领导者从经历中学习。
那么从领导者自身的角度出发，他们可以采取哪些学习策略，来帮助自己更好地应对挑战，从挑战中学到更多？（这里有一个关键的思维前提，就是把每一次挑战都看作学习提升的机会，而不是生活又在为难自己。）
事实上，挑战所带来的不适感并非全然是来自挑战本身，还来自于我们的应对方式。如果只依赖于那些熟悉且经过验证的方法，会极大限制我们应对挑战以及从中学习的能力。
当面对挑战时，如果你能根据实际的情况采用与之匹配的学习策略(learning tactics)，而非只用你擅长的策略，你的学习之旅则将更加轻松。
那么，有哪些学习策略可以为领导者所用？
如果你正面临挑战，或者渴望迎接更多的挑战，则可以仔细阅读以下学习策略，思考自己习惯于采用哪种策略，而哪些策略可能更适合于你当前面临或者即将面临的挑战。
四种学习策略
当管理者面临挑战性经历时，他们可以采用以下四种学习策略：感受策略(feeling)、行动策略(action)、思维策略(thinking)以及求助他人策略(accessing others)。
感受策略
采用感受策略的人能够妥善处理与接受新挑战相关的焦虑和不确定性，他们通过这种方式学习。他们能够识别情绪对行动的影响，信赖自己的直觉，在察觉到因为忧虑而想要逃避挑战时，他们能够直面自己内心的恐惧。
很好地运用了感受策略的一个例子：
老布是一位人力资源经理，目前正在负责一项大规模的公司裁员工作，这已经是第六个月了。
这个项目对他来说既痛苦又充满挑战，因为他不仅要面对自己的情感波动，还要关注那些被裁员工的感受。这是他首次处理如此规模的裁员，一开始他感到恐慌和不安，担心自己无法胜任这项任务。
但是，老布的优势是他总是能够正视自己的情绪，他很快接纳了自己的焦虑情绪，也接纳了这项任务，并开始逐步采取行动，他的信心也因此得到增强。
他为员工提供了重新安置的选择，并确保他们在离职后的六个月内医疗费用得到支付。通过这些行动，他深刻理解到公平对待被裁员工的重要性。同时，他也深切感受到自己和团队在给人们带来痛苦时的无奈和痛苦。
经过一段时间的调整，老布开始组织每周的员工会议，让大家分享和释放内心的情绪，他也因此意识到在困难时期沟通的重要性。
一个需要运用感受策略的例子：
妮可是一名中层管理者，最近她错失了一次晋升机会。她被告知，原因是她缺乏“存在感”。她明白这意味着她在高层决策者中并不显眼，因为她总是避免在需要展示自我时成为焦点。
事实上，每当有公开演讲的场合，妮可都会选择避开。为了获得梦寐以求的晋升，她必须采用情感策略。她需要正视并管理自己对公开演讲的恐惧，主动寻找练习的机会，并获得所需的反馈，从而掌握这一技能。
行动策略
那些采取行动策略的人通过实际操作来学习。他们会直接面对挑战，并在实践中边做边学，不断调整。
很好地运用了行动策略的一个例子：
多丽是一名制造工程师，她被总部派去扭转一家偏远制造厂的颓势，这家工厂主要生产热水器。工厂面临的最大问题是未能达到生产配额，这导致生产团队的士气低落，产品质量下降，甚至传出了工厂即将关闭的谣言。
多丽一到工厂，便立刻深入车间，仔细观察日常的生产流程。她从实际操作中学习，很快发现根据现有的材料和人力资源，根本达不到现在设定的日常生产配额。
她迅速采取行动——她注意到，有一台关键机器能够加快热水器最后几道制造工序，但由于之前预算决策失误，而没有购入。她毫不犹豫地提出，需要立即订购这台价值数百万美元的机器。
她越过当地管理层，直接向总部高层汇报，并成功说服他们购买这台机器是必要的。在六个月内，这台机器就安装并投入使用了。
通过她的行动导向方法，多丽不仅解决了工厂的生产问题，还深刻认识到，在关键时刻敢于冒险是非常重要的。
一个需要运用行动策略的例子：
塞尔吉刚刚晋升为高级管理团队的一员。他之前一直在战略规划团队工作，因为对细节的极致追求而在这份工作中表现出色。他提交的每一份报告、做的每一次演示，都建立在充分研究和详尽数据的基础上。
然而，现在他身处高级管理团队，管理职责更重，工作节奏也更快。塞尔吉发现自己已经错过了一些截止日期，每当他提出团队需要更多数据才能推进时，他都能感受到周围人投来的质疑目光。
为了在更高的管理层级上取得成功，塞尔吉必须转变策略，采取更为灵活和果断的行动。他必须学会在实践中快速学习，并凭借自己的最佳判断来推动工作进程。因为在这个层面，错过截止日期的代价太大，过去那种细致的数据收集方式已不再适用。
思考策略
那些采用思考策略的人喜欢独立思考解决问题。他们回想过去类似或相反的案例，在脑海中描绘出未来的蓝图，并不断设想各种“如果...怎么办”的场景。他们通过阅读书籍、报告和行业资讯来收集信息，确保自己掌握了所有必要的事实。
很好地运用了思考策略的一个例子：
小罗是一家中型广告公司的客户经理，最近受任负责策划一场全新的促销活动，销售一款宣称能超越市场上所有其他产品的护肤霜。
他需要向医学专家了解产品的详细功效，进行市场调研以锁定潜在消费者，组织团队创作出吸引人且有针对性的宣传材料，并说服高层管理人员为一些风险性的投入提供支持。这是他第一次负责如此重要的项目，而且整个项目必须在一年内完成。
面对这一难题，小罗首先做的就是在脑海中畅想：“包装应该如何设计，才和创意文案匹配？如果我们尝试让图形设计师和内容创作者并行工作，而不是先出文案后设计（虽然这种合作模式在之前的香水项目中取得了成功），会怎么样？有哪些相关书籍和网上资料可以参考？”
尽管小罗在信息收集和思考上花费了时间，让一些人暂时等待，但他最终凭借充分的准备和深入的思考，成功地获得了内部的支持和外部的协调。罗伯特深刻体会到，在接手重要任务之前做好充分的准备工作至关重要。
一个需要使用思考策略的例子：
玛丽是一家制造公司的产品经理。她习惯于在行动前寻求确定性，因此每当面对新挑战时，她都会向周围的人寻求建议和支持。
然而，她收到的建议往往会相互矛盾，她就会因此而陷入困惑和不安之中。渐渐地，同事开始认为她是无法独立思考和决策的人。
为了成为一个更有效的学习者，玛丽莎需要采用思考策略。她需要学会依靠自己的想象力和判断力来应对挑战，而不是盲目地听从他人的建议。
同时，她还需要具备整合多个信息源的能力，并将这些信息以合乎逻辑的方式应用到实际工作中。
求助他人策略
喜欢通过求助他人来学习的人，倾向于向那些有类似经历的人寻求建议、实例、支持或指导，或者直接通过观察别人的操作来学习。他们也可能会选择参加与自己面临的挑战相关的课程或培训项目，来帮助自己应对挑战。
很好地运用了求助他人策略的一个例子：
波特刚被任命为某航空公司的运营副总裁。凭借在空军多年的技术积累和在该公司测试新产品的丰富经验，管理层对他处理飞机零部件质量流程的技术能力充满信心。
然而，成为管理层的一员意味着要涉足预算审批、建筑规划、公司战略制定以及高级管理层的社交活动等全新领域。
面对这一巨大转变和可能失去技术优势的担忧，波特找到了他的好友可比——一位经历过类似转型的资深人士，向他取经。同时，他也仔细观察了卡西——一位既成功管理又保持一线工作敏感度的优秀管理者。
结合与可比的深入交流和观察卡西的实际操作，再加上一系列领导力发展培训，波特很快克服了初上任的忐忑，并自信地承担起新角色的各项职责。
一个需要使用求助他人策略的例子：
格兰特刚晋升为副总裁，他在公司里以擅长解决问题而著称。他总是能够迅速进入状态，评估形势，然后采取行动。现在，他负责一项重大的组织变革计划，关键是要让人们理解为什么要引入新的问责制系统。
为了找到最佳的实施方法，格兰特需要耐心倾听员工的担忧和疑虑，并详细解释新系统如何影响他们的工作方式。他应当寻找几位倾听技巧出色的经理作为榜样，并找一位能够在他过于直接或急于求成时给予直言不讳反馈的同事。这样，他就能更有效地与员工沟通，推动变革的顺利进行。
结语
要提高学习能力，最重要的是掌握多种学习技巧并灵活运用它们，因为每种技巧都有其独特的优势和局限性。过度依赖或误用某种技巧可能会限制你的学习效率。
要成为一名更灵活的学习者，你需要审视自己当前最喜欢的学习策略，并深入了解它们的优缺点。这样，你就能更清楚地意识到仅依赖一两种技巧可能会限制你的学习成果。
在《成为一名学习多面手》(Becoming a More Versatile Learner)这本领导力实践指南中，我们提供了一份自测，通过这份自测，你可以了解自己习惯于使用哪种学习策略，而又需要在哪些策略上下功夫。
这本指南还介绍了每种学习策略各有哪些优缺点，如果过度使用或者错误使用会带来哪些后果，以及可以采取行动来练习相应的学习策略。希望可以帮助到身处挑战之中的领导者，不断拓宽自己的舒适区，即使身居高位也能活出松弛感。
CCL
CCL Guidebook: Becoming a More Versatile Learner
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